ÔN TẬP QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC – KHÁNH PHƯƠNGCâu 1: Anh (chị) hãy nêu quy trình QTCL? vị sao nói, trong một khoảng thời gian dàicủa tương lai, những DN cần được lựa lựa chọn 1 chiến lược hợp lý nhất? (giải thíchngắn gọn)Giáo sư Michael Porter - phụ vương đẻ thuyết Chiến lược tuyên chiến và cạnh tranh đã phân chia sẽ phần lớn trải nghiệmthực tế của mình, đây là những bài học kinh nghiệm vô cùng hữu ích và có mức giá trị cho những doanh nghiệpkhi nhưng mà cuộc đối đầu và cạnh tranh trên thương trường là vô cùng khắc nghiệt.( quá trình QTCL gồm bao gồm 3 giai đoạn: Hoạch định chiến lược, triển khai chiến lược, Kiểm travà đánh giá chiến lược.1. Hoạch định kế hoạch là vượt trình xác định nhiệm vụ và mục tiêu kinh doanh nhằmphát hiện tại những ưu thế – yếu bên trong, cơ hội – khủng hoảng từ bên ngoài, để lựa chọnmột chiến lược tối ưu cầm cố thế. Tiến trình hoạch định là giai đoạn đặc trưng có ýnghĩa đưa ra quyết định đến toàn thể tiến trình quản ngại trị Chiến lược. Nó đòi hỏi các nhà Chiếnlược phối hợp giữa trực giác tuyên đoán với phân tích khối hệ thống số liệu trong bài toán đưa ravà lựa chọn các phương án chiến lược thay thế.2. Xúc tiến chiến lược là giai đoạn hành động của quản trị Chiến lược. Để thực thi thựchiện chiến lược đã được gạn lọc vào thực tế kinh doanh, cần có kế hoạch hànhđộng ví dụ về tổ chức, nhân sự cùng kinh phí tương thích … để hoàn toàn có thể huy rượu cồn và sửdụng tối đa số đông nguồn lực bên phía trong và bên ngoài của tổ chức, chế tạo ra thành mức độ mạnhtổng hợp cùng đồng bộ tìm hiểu mục tiêu chung thống nhất. Đây là quy trình khókhăn tốt nhất và tinh vi nhất, nó đòi hỏi tính kỷ luật,sự tận tụy với đức hy sinh của mỗicá nhân trong tổ chức. Thử thách của việc thực thi là kỹ năng kích thích với thúc đẩycác nhân viên thao tác với lòng từ hào với nhiệt tình hướng về các mục tiêu chungthen chốt.3. Soát sổ và đánh giá chiến lược là giai đoạn sau cùng của quản ngại trị Chiến lược. Tất cảcác Chiến lược triển khai đạt công dụng cao thấp các tùy thuộc vào sự chuyển đổi của cácyếu tố môi trường. Đánh giá kế hoạch là nên thiết, đề xuất vì sự thành công hiệntại ko thể bảo vệ sự thành công xuất sắc ở tương lai. Sự thành công luôn tạo ra những vấnđề new khác, bởi vì vậy phải bao gồm xem xét và điều chỉnh liên tục, kịp thời.( trong 1 khoảng thời gian dài của tương lai, các DN cần phải lựa lựa chọn 1 chiến lược thích hợp lýnhất vì môi trường sale sẽ có rất nhiều biến hễ và DN luôn luôn bị giảm bớt bởi những vấn đềvề nguồn lực.Câu 2: vắt nào là chiến lược xâm nhập thị trường? Anh (chị) hãy đối chiếu 1 ví dụthực tế về chiến lược này ở 1 hãng marketing hiện nay.Chiến lược thâm nhập thị trường: ko làm vậy đổi bất kỳ yếu tố cấu thành nào, mà lại chỉnhằm tăng thị phần của những sản phẩm, dịch vụ thương mại hiện tất cả trên thị phần hiện có bởi những nỗlực tiếp thị khỏe khoắn và hiệu quả hơn.* phương án áp dụng:- Tăng số nhân viên bán hàng.- tăng cường các vận động quảng cáo.- Đẩy mạnh các chiến dịch khuyến mãi.* Mục đích:- Tăng số lượng hàng hóa mỗi lần mua.- sử dụng hàng nhiều hơn và liên tục hơn với sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp.* Điều khiếu nại vận dụng:- nhu yếu thị trường vẫn còn tăng, không bão hòa.- Tốc độ tăng lệch giá nhanh hơn vận tốc tăng ngân sách marketing.- rất có thể tiết kiệm chi tiêu do tăng quy mô và trình độ hóa để chế tác ưu cố gắng cạnh tranh.- thị trường của các đối thủ tuyên chiến đối đầu chính đang giảm sút.( Ví dụ: chiến lược thâm nhập thị trường của McDonald’sSau lúc trở thành doanh nghiệp thức nạp năng lượng nhanh lớn nhất tại Mỹ và khi thị trường Mỹ đã bảohòa ban lãnh đạo doanh nghiệp phải nghĩ tới một chiến lược cải tiến và phát triển mới cho McDonald"s nếukhông muốn nó dậm chân tại vị trí và sa lầy trong thị phần Mỹ ít tiềm tàng càng ngày càng nhiềuáp lực cạnh tranh. Chìa khóa cho định hướng phát triển mới của McDonald"s đó là thịtrường nước ngoài đầy tiềm năng. Năm 1980, 28% số quán ăn mới được mở nằm tại các thịtrường bên cạnh biên giới nước Mỹ, số lượng này năm 1986 là 40%, với tăng lên đến gần 60% vàonăm 1990. Đầu trong năm 1980, lợi nhuận từ thị trường quốc tế chỉ chiếm khoảng 22%. Tới năm2000, McDonald"s thu về 21 tỷ USD từ 28.707 quán ăn đặt trên các thị trường bên ngoài, consố này chiếm phần 53% tổng lệch giá 40tỷ USD của công ty. đã có được thành công như ngàyhôm nay, McDonald"s được kiến tạo trên nền móng của sự hợp tác nghiêm ngặt giữa công ty vàcác công ty đối tác cung ứng đầu vào, chiến lược marketing rộng mọi trên việt nam gia, hệ thốngquản lý vận động rất khắt khao, đã tận dụng được rất nhiều những vạc minh, sáng chế xuấtphát từ những franchisees quốc tế. Đó cũng chính là hệ trái của cơ chế khuyến khích và sinh sản điềukiện đẩy mạnh tinh thần sale và từ chủ cho các cá nhân.Câu 3: Những đối tượng chính làm sao có ảnh hưởng đến việc xây dựng và kiểm soát và điều chỉnh cácmục tiêu của DN. So với và minh chứng bằng ví dụ cụ thể.Những đối tượng người sử dụng chính tác động đến vấn đề xây dựng và điều chỉnh các phương châm củaDN chính là Chủ DN, Cán bộ công nhân viên, người tiêu dùng và các nhóm đối tượng người tiêu dùng xã hộikhác mang tính đặc thù.Đối tượng đầu tiên: chủ nhân của dn là những cổ đông hiện nay thời, kể cả các cổ đôngvắng mặt. Bên QTCL đề xuất phải phẳng phiu lợi ích ngắn hạn và nhiều năm hạn của tập thể nhóm đối tượng nàykhi họ niềm nở tới tỷ suất sinh lợi trên vốn đầu tư, giá trị của cổ tức cùng tốc độ gia tăng cổphiếu. Trong nhóm đối tượng người dùng này lại lộ diện bất đồng cách nhìn hay chủng loại thuẫn cùng với nhau.Cổ đông phệ nắm vào tay nhiều cổ phiếu thì không suy xét tốc độ gia tăng cổ phầnmà suy xét tỷ suất sinh lợi trên vốn đầu tư. Còn cổ đông có mức giá trị cp thấp thìngược lại.Nhóm 2: chính là các cán bộ công nhân viên. Họ suy xét lương bổng, phúc lợi,điều kiện làm việc, yêu cầu thăng tiến cho bản thân, được miêu tả mình …Ví dụ, một giảngviên đại học rất có thể có người suy xét lương cao, nhưng gồm người cân nhắc vị trítrong xóm hội.Nhóm 3: khách hàng. Lợi ích của nhóm khách hàng ảnh hưởng sâu sắc mang lại mục tiêucủa DN. Đó chính là những yên cầu về hạ giá thành đơn vị sản phẩm, cùng với chất lượngsản phẩm, dịch vụ thương mại được nâng cao. Cũng chính vì điều đó mà mục tiêu roi của dn sẽ khôngthực hiện được nếu như không triển khai được kim chỉ nam của khách hàng.Nhóm đối tượng người tiêu dùng xã hội khác mang ý nghĩa đặc thù (nhóm buôn bản hội riêng biệt biệt) như làChính phủ, công ty cung cấp, hãng đối đầu và cạnh tranh …, họ bước đầu chú trọng với yêu cầu doanh nghiệp phải quantâm mang lại vấn đề độc hại môi trường, sử dụng phù hợp nguồn tài nguyên, chế tạo ra sản phẩm hànghóa với quality tốt và đa dạng mẫu mã về chủng loại, tạo nên công nạp năng lượng việc làm, GDP … chủ yếu vìthế mà nếu dn không quan tâm đến vấn đề này đang ít có cơ hội thành công lâu dài. Mặt cạnhđó còn tồn tại những mâu thuẫn của không ít nhóm đối tượng người dùng hay vào cùng một nhóm đối tượng,tạo ra sự không nhất quán giữa các mục tiêu mà đều thành phần khác ý muốn có.Câu 4: Anh (chị) hãy cho thấy thêm mục đích của việc đánh giá và điều chỉnh chiến lược?Yêu cầu so với việc review và điều chỉnh chiến lược?Mục đích: chăm chú lại, đánh giá và điều chỉnh có hệ thống các chiến lược đã trở cần lỗi thờitrên đại lý xem xét môi trường bên trong và bên phía ngoài là rượu cồn lực cơ bản.Nội dung: xem xét các yếu tố làm đại lý cho chiến lược hiện tại, thống kê giám sát thành tích và kếtquả đạt được, đồng thời thực hiện các chuyển động điều chỉnh.Yêu cầu: kiểm soát các yếu hèn tố cơ sở của chiến lược, so sánh tác dụng mong ngóng với kết quảthực sự đạt được và mừng đón những chuyển động được chỉ ra rằng đúng để đảm bảo rằngcông câu hỏi đang thực hiện là hoàn toàn cân xứng với kế hoạch.Câu 5: Khái niệm phương châm chiến lược? Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến mục tiêuchiến lược.Mục tiêu chiến lược:Mục tiêu là các chuẩn chỉnh đích, là các thành quả mong đợi cơ mà doanh nghiệp phấn đấu,theo đuổi dành được trong một tương lai một mực khi tiến hành Chiến lược. Phương châm Chiếnlược thông thường sẽ có thời hạn thực hiện khá dài, cho nên vì vậy nó thường xuyên trùng với mục tiêu dài hạn. Vàthường gồm thời hạn khoảng 2, 5, 10 năm trở lên.Mục tiêu được đặt ra xuất vạc từ chức năng, nhiệm vụ của người tiêu dùng nhưng nóphải được thể hiện một cách cụ thể và rõ ràng hơn, phù hợp với gần như điều kiện, trả cảnhbên ngoài, bên trong mà công ty đang đối diện, mặt khác phải đáp ứng nhu cầu được nhữngnguyện vọng, ý muốn muốn của các bên liên quan đến hoạt động của doanh nghiệp.Các nhân tố tác động đến kim chỉ nam chiến lược:1. Chủ download của doanh nghiệp: Người làm chủ phải phụ trách về vận động kinhdoanh của bạn trước những người sở hữu sở hữu doanh nghiệp. Chủ nhân sở hữuthường quan tâm không ít đến sự cách tân và phát triển doanh nghiệp, đến lợi nhuận với sự tăng trưởng củavốn đầu tích lũy…trong quan hệ giữa tích lũy – tiêu dùng, trước đôi mắt – thọ dài.2. Công nhân viên doanh nghiệp: những người dân trực tiếp gia nhập vào vận động sản xuất,kinh doanh của doanh nghiệp, họ thường suy nghĩ quyền lợi thiết thực của mình như: tiềnlương, chi phí thưởng, phúc lợi, đk làm việc, chính sách bảo hiểm, học tập …3. Khách hàng hàng:Là những người dân đến với công ty lớn để thỏa mãn nhu cầu những nhu yếu nhất địnhcủa họ. Chúng ta luôn lưu ý đến những vấn đề như: giá chỉ cả, chất lượng dịch vụ, kỹ năng cungcấp sản phẩm, công dụng trước đôi mắt và vĩnh viễn của sản phẩm, mọt quan hệ của bạn vớikhách hàng…4. Xã hội xã hội: bao hàm các lực lượng bao gồm quyền, đoàn thể, giới trung gian… Họthường yên cầu doanh nghiệp bao gồm sự thân mật đúng nút đến các vấn đề như: độc hại môitrường, tiết kiệm ngân sách và chi phí tài nguyên thiên nhiên, an sinh cộng đồng, trách nhiệm kinh doanh, tráchnhiệm buôn bản hội...Các nghiên cứu kết hợp xử lý các yêu cầu khác biệt này trong một quan liêu hệbiện bệnh và thống nhất mới có thể lâu dài cho doanh nghiệp.5. Không đồng hóa mục tiêu bởi thành phần ảnh hưởng muốna. Không đồng điệu trong nhómNhóm trong người đóng cổ phần chẵn hạn, do nhu cầu của họ, vẻ ngoài họ ao ước nuốn. Bắt buộc phảiphân loại thật kỹ nhóm trong và quanh đó tổ chức, các mong nuốn bất thường, đòi hỏi lànhmạnh.b. Bất đồng giữa những nhómKhông có hậu trái tai sợ lắm nhưng đông đảo nhà quản ngại trị phải thăng bằng yêu ước giữa cácnhóm.6. Quản ngại trị các mâu thuẫn khi thành lập mục tiêu* Sự phụ thuộc lẫn nhau của các phương châm và sự tuyên chiến đối đầu các nguồn lực tất cả hạnthường dẫn cho mâu thuẫn. Xích míc đó là sự việc bất đồng thân hai hay nhiều bên về một sốvấn đề nhất định. Việc đặt ra các mục tiêu hằng năm thường mang lại những xích míc vì cácbộ phận, cá nhân khác nhau có những nhận thức và mong ước khác nhau, các chương trìnhtạo ra áp lưc không giống nhau,tính cách không tương hợp, khoảng cách giữa cung cấp trên và cấp dưới...và bởi vậy, mâu thuẫn rất cần được được quản lí trị và giải quyết thõa đáng vì tác dụng chung của tổchức.* trong thực tế, để giải quyết và xử lý mâu thuẫn, người ta hoàn toàn có thể sử dụng 1 trong ba phươngpháp đa phần sau:- “Lãng né mâu thuẫn”: là những hành vi bỏ qua hoặc phớt lờ những vấn đề bấtđồng, với hi vọng mâu thuẫn đang qua đi hoặc vẫn tự được xử lý hoặc tách rời các bộphận, cá nhân có mâu thuẫn nhau.Câu 6: cầm cố nào là chiến lược phát triển sản phẩm? Anh (chị) hãy so với 1 thực tiễn vềchiến lược này trên một hãng sale hiện nay.Chiến lược cải cách và phát triển sản phẩm: là kế hoạch tăng trưởng bên trên cơ sở trở nên tân tiến các sảnphẩm mới, cải tiến các thành phầm hiện tất cả để khai thác khỏe khoắn và hiệu quả hơn phần đông thịtrường hiện bao gồm của doanh nghiệp. Nó yên cầu phải gồm những ngân sách chi tiêu thỏa đáng đến hoạt độngnghiên cứu giúp và cải tiến và phát triển sản phẩm.* Mục đích:- Củng ráng và giữ lại vững thị phần truyền thống.- tạo lập cơ cấu tổ chức chủng loại thành phầm thích hợp, có khả năng đối đầu thi trường.- Đổi bắt đầu cơ cấu người tiêu dùng và thị trường.* Điều khiếu nại vận dụng:- Doanh nghiệp có công dụng mạnh về nghiên cứu và phân tích và phân phát triển.- thành phầm có chu kỳ ngắn, vận tốc đổi mới technology cao.- Đối thủ cạnh trạnh bao gồm sự gửi hướng chi tiêu hoặc sale lĩnh vực mới.Tóm lại, lợi thế của chiến lược tăng trưởng tập trung cho phép doanh nghiệp tập hợp mọinguồn lực của doanh nghiệp vào các hoạt động sơ trường và truyền thống của chính mình để tậptrung khai thác các điểm mạnh, trở nên tân tiến quy mô sale trên đại lý ưu tiên siêng mônhóa cung cấp và thay đổi công nghệ, sản phẩm, dịch vụ.( Ví dụ: FPT tung điện thoại cảm ứng thông minh FPT F99 - Điện thoại thông minh thương hiệu ViệtCông ty Sản phẩm công nghệ FPT ( trực thuộc Cty Cổ phần thương mại FPT) vừachính thức chỉ dẫn thị trường điện thoại thông minh thông minh chữ tín Việt thứ nhất tại việt nam –FPT F99. Với dòng sản phẩm này, FPT đã đón đầu cho một xu hướng hoàn toàn mới củađiện thoại di động, hẹn hẹn đưa về những trải nghiệm mới lạ, phong cách độc đáo vàhoàn toàn Việt với quý khách hàng Việt Nam. Quý hiếm của FPT F99 chính là phần mềm, vớikho ứng dụng, games, nhạc, hình dành cho tất cả những người sử dụng trọn vẹn miễn phí, Sản phẩmnày nhắm đến đối tượng người dùng trẻ tự 18-25, cung cấp rất nhiều tính năng.Câu 7: vào tình hình marketing hiện nay, cơ hội kinh doanh mở ra ngày càng nhiềuhơn sẽ đặt các nhà lãnh đạo trước sự lựa lựa chọn theo đuổi sứ mạng hay là đuổi theo lợinhuận? theo ông (chị) đâu là con đường xuất sắc nhất. Giải thích và minh họa bằng ví dụ cụthể.Trong toàn cảnh hội nhập tài chính quốc tế thì môi trường kinh doanh diễn ra rất sôiđộng, thời cơ kinh doanh liên tiếp xuất hiện, các ngành nghề mới ra đời ,nhều doanh nhânthành đạt nổi lên… do đó, lợi nhuận chính là mục tiêu trước mắt còn thiên chức trở thành 1đòi hỏi lớn, là nhiệm vụ lâu dài mang tính bền chắc cho những DN. Doanh nghiệp kiên trì theo đuổi sứmệnh là thực hiện giỏi năng lực căn bản của mình. Nhà lãnh đạo của doanh nghiệp sẽ không khi nào xarời cùng với triết lý kinh doanh của họ.Ví dụ: Công ty đầu tư chi tiêu và vạc triển công nghệ FPT, sứ mệnh đó là tên công ty.Câu 8: Anh (chị) có suy xét như núm nào về ảnh hưởng tác động của môi trường kinh doanh đếnhoạt động kinh doanh của DNVN hiện nay nay. Phân tích phần lớn áp lực của doanh nghiệp vànhà cung cấp đối với DN? Để giảm bớt những áp lực nặng nề này, DN cần phải có gần như ứngphó như vậy nào?( Vĩ mô:Tự nhiên: dịch chuyển toàn cầu tác động đến nguồn nguyên nhiên liệu đầu vào, thu nhậpcủa KH.Văn hóa XH: trong toàn cảnh hội nhập hiện giờ làm biến hóa sâu sắc đẹp trong cơ cấu văn hóacủa bạn VN, làm thay đổi nhu ước và nhận thức của fan tiêu dùng, khoác dùrằng trình độ văn hóa của dân cư vẫn gia tăng.Luật pháp, chính trị: môi trường luật pháp, bao gồm trị của toàn nước rất bất biến nhưng những sắcluật liên tục thay đổi, điều chỉnh bổ sung cập nhật làm cho những DN ko ứngphó kịp thời.Kinh tế: nước ta chịu tác động của suy thoái kinh tế toàn cầu, đồng thời chịu đựng sự bỏ ra phốicủa nền kinh tế thế giới, dẫn đến gồm sự đổi khác về các biến số kinh tế tài chính vĩ mônhư giá bán cả, lạm phát, việc làm, thất nghiệp, tổng cầu, xuất khẩu, tỷ giá bán hốiđoái, lãi suất thị trường... Mà nhất là sự chuyển đổi trong cơ cấu chi tiêu tưnhân.Công nghệ: sự cách tân và phát triển như vũ bão của làn sóng phương pháp mạng KH-CN cùng với việc bùngnổ của cn thông tin. Tuy nhiên trình độ tiếp ứng của các DNVN còn hạn chế:khả năng về sd máy móc thiết bị để tạo thành sp, nuốm chủ động của những DN trongviệc thâm nhập vào sàn thanh toán điện tử, dịch vụ thương mại điện tử…( Vi mô: quy mô 5 áp lực tuyên chiến và cạnh tranh của Micheal Porter (nhấn rất mạnh vào KH cùng NCC)( Để tinh giảm những áp lực đè nén này, DN rất cần được có kế hoạch hội nhập ưng ý ứng so với KH vàNCC, bên cạnh đó hoàn thiện các chiến lược cấp tác dụng như quản lí trị quan hệ KH, quản lí trịnhu cầu KH…Câu 9: Anh (chị) hãy trình bày các bước để gây ra ma trận SWOT? Ý nghĩa củaviệc vận dụng ma trận SWOT trong vấn đề hình thành các chiến lược khả thi như thếnào?( Để thành lập và hoạt động một ma trận SWOT phải theo trình từ bỏ sau:Bên ngoàiCơ hội (O)Điểm táo bạo (S):S1S2Đe dọa (T)O1 O2O3…T1 T2 T3…Các chiến lược SO: sử dụngCác chiến lược ST: sự dụngcác ưu thế để tận dụngđiểm dạn dĩ để tránh các mối đedọa từ mặt ngoàicơ hội mặt ngoàiĐiểm yếu (W):W1W2Các chiến lược WO: thừa qua những chiến lược WT: về tối thiểuđiểm yếu bằng cách tận dụng hóa các điểm yếu kém để tránh khỏicác cơ hộimối nạt dọaBên trongS3W3- Liệt kê các cơ hội lớn mặt ngoài.- Liệt kê các tác hại chủ yếu mặt ngoài.- Liệt kê các điểm mạnh nổi trội của doanh nghiệp.- Liệt kê các điểm yếu kém cơ bản của doanh nghiệp.- tiến hành sự kết hợp thời cơ – Điểm táo tợn (SO).- thực hiện sự kết hợp Điểm khỏe mạnh – Đe dọa (ST).- tiến hành sự phối hợp Điểm yếu hèn _ cơ hội (WO).- tiến hành sự phối kết hợp Điểm yếu hèn – Đe dọa (WT).VD:STRENGTHSWEAKNESSESMa trận TOWS- S1: tiềm lực tài thiết yếu - W1: Hệ thống máy bộ tổ chức,(Vốn đầu tư 3000tỷ nhân sự chưa hoàn thiệnCông ty tài chính dầu khí PVFCVNĐ)- W2: buổi giao lưu của các phòng,- S2: Được sự hậu thuẫnchi nhánh chưa đạt chuẩn hóa.W3: Hệ thống công nghệ thông tincủa tập đoànchưa bảo vệ hoạt cồn phátPetrovietnamtriển của công ty- S3: thành phầm dịch vụ đadạngS4: Có mối quan hệ chặt chẽvới VietcombankOPPORTUNITIES--O1: Nền kinh tế VN tăngtrưởng caoO2: chính sách của Nhànước trong việc tạo điềukiện cho thị trường tàichính vạc triểnO3: VN gia nhập WTO,tạo điều kiện liên kết vàmở rộng thị trườngSO StrategiesWO Strategies- S1O1O4: Chiến lượcW1W3O3O4: kế hoạch tích hợpthâm nhập thị trườnghóatrong nướcS1O3: chiến lược xâm nhậpthị trường nước ngoàiO4: thị trường tài chínhVN mới xuất hiện hứa hẹnnhiều thời cơ mớiTHREATS- T1: VN bắt đầu làm WTO- T2: thiếu thốn sự links chặtchẽ giữa các tổ chức tàichính vào nước- T3: thị trường tài chínhVN còn non trẻ, cường độ rủiro caoST StrategiesS4T1T2T4: chiến lược tíchhợp hóa hàng ngangWT StrategiesW3T2T4: chiến lược liên minhliên kếtT4: tuyên chiến đối đầu và cạnh tranh mạnh từ bỏ cácngân mặt hàng và các định chế tàichính phi bank khác( Ý nghĩa của việc áp dụng ma trận SWOT trong việc hình thành các chiến lược khảthi:Phân tích SWOT là một trong trong 5 bước hình thành chiến lược kinh doanh của mộtdoanh nghiệp gồm những: xác lập tôn chỉ của doanh nghiệp, so sánh SWOT, khẳng định mụctiêu chiến lược, có mặt các kim chỉ nam và kế hoạch chiến lược, khẳng định cơ chế kiểm soátchiến lược. Nó không những có ý nghĩa sâu sắc đối với công ty lớn trong bài toán hình thành chiến lượckinh doanh nội địa mà còn có ý nghĩa sâu sắc rất phệ trong việc hình thành kế hoạch kinh doanhquốc tế nhằm thỏa mãn nhu cầu nhu cầu phát triển của doanh nghiệp. Một khi doanh nghiệp lớn muốnphát triển, mỗi bước tạo lập uy tín, mến hiệu cho chính mình một cách chắc chắn là và bền vữngthì so sánh SWOT là 1 trong khâu không thể không có trong quá trình hoạch định kế hoạch kinhdoanh của doanh nghiệp.Như vậy, so sánh SWOT là phân tích những yếu tố môi trường bên ngoài mà doanhnghiệp phải đối mặt (các thời cơ và nguy cơ) cũng giống như các yếu tố thuộc môi trường xung quanh nội bộdoanh nghiệp (các mặt bạo dạn và khía cạnh yếu). Đây là một trong những việc làm cho khó đòi hỏi nhiều thời gian,công sức, chi phí, kĩ năng thu nhập, phân tích với xử lý thông tin sao cho tác dụng nhất.Doanh nghiệp xác định các thời cơ và nguy hại thông qua phân tích dữ liệu về núm đổitrong các môi trường: gớm tế, tài chính, bao gồm trị, pháp lý, xã hội và cạnh tranh ở các thịtrường địa điểm doanh nghiệp đang vận động hoặc dự tính thâm nhập. Các cơ hội có thể baogồm tiềm năng phát triển thị trường, khoảng trống thị trường, ngay sát nguồn vật liệu haynguồn nhân lực rẻ cùng có tay nghề phù hợp. Các nguy cơ so với doanh nghiệp rất có thể là thịtrường bị thu hẹp, tuyên chiến đối đầu và cạnh tranh ngày càng khốc liệt, những thay đổi về cơ chế có thể xảyra, bất ổn vê bao gồm trị ở các thị phần chủ chốt tuyệt sự phát triển công nghệ mới tạo cho cácphương tiện thể và dây chuyền sản xuất sản xuất của khách hàng có nguy cơ tiềm ẩn trở cần lạc hậu.Với vấn đề phân tích môi trường thiên nhiên nội bộ của doanh nghiệp, các mặt mạnh bạo về tổ chứcdoanh nghiệp có tthể là những kỹ năng, nguồn lực và những lợi thế mà doanh nghiệp bao gồm đượctrước các đối thủ tuyên chiến đối đầu và cạnh tranh (năng lực chủ đạo của doanh nghiệp) như có nhiều nhà quản ngại trịtài năng, có technology vượt trội, chữ tín nổi tiếng, bao gồm sẵn tiền mặt, công ty cóhình hình ảnh tốt trong mắt công chúng hay chiếm thị nhiều phần trong các thị thường chủ chốt.Những khía cạnh yếu của khách hàng thể hiện ở phần đa thiểu sót hoặc nhược điểm với kỹ năng,nguồn lực hay những yếu tố hạn chế năng lực tuyên chiến đối đầu của những doanh nghiệp. Đó hoàn toàn có thể làmạng lưới bày bán kém hiệu quả, quan hệ giới tính lao cồn không tốt, thiếu các nhà quản trị cókinh nghiệm thế giới hay sản phẩm không tân tiến so với các địch thủ cạnh tranh...Kết trái của quá trình phân tích SWOT phải bảo vệ được tính nỗ lực thể, chính xác,thực tế với khả thi do doanh nghiệp vẫn sử dụng tác dụng đó để tiến hành những cách tiếp theonhư: xuất hiện chiến lược, kim chỉ nam chiến lược chiến thuật và cơ chế điều hành và kiểm soát chiến lượccụ thể.Câu 10: Anh (chị) hãy cho biết thêm chiến lược tăng trưởng triệu tập được xúc tiến theo 3hướng chiến lược cụ thể nào (khái niệm, điều kiện áp dụng cho từng hướng chiếnlược)?( kế hoạch tăng trưởng tập trung được xúc tiến theo 3 hướng chiến lược: CL thâmnhập thị trường, CL cải cách và phát triển thị trường và CL phát triển sản phẩm.1. Chiến lược thâm nhập thị trường: ko làm cụ đổi bất kỳ yếu tố cấu thành nào, màchỉ nhằm tăng thị trường của các sản phẩm, dịch vụ hiện bao gồm trên thị trường hiện tất cả bằngnhững cố gắng tiếp thị khỏe mạnh và kết quả hơn.* Điều khiếu nại vận dụng:- nhu yếu thị trường vẫn còn tăng, không bão hòa.- Tốc độ tăng doanh số nhanh hơn tốc độ tăng giá thành marketing.- rất có thể tiết kiệm túi tiền do tăng quy mô và chuyên môn hóa để tạo thành ưu cố kỉnh cạnh tranh.- thị trường của các đối thủ cạnh tranh chính đang giảm sút.2. Chiến lược trở nên tân tiến thị trường: là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng bằng phương pháp mởrộng sự tham gia của các thành phầm hiện có vào những quanh vùng thị trường, quý khách hàng mới.* Điều khiếu nại vận dụng:- công ty lớn có khối hệ thống kênh bày bán năng động, hiệu quả.- có tương đối nhiều khả năng thâm nhập thị phần mới (vốn, nhân lực).- người tiêu dùng đang gồm sự gửi hướng sở thích và tấn công giá.- Doanh nghiệp vẫn còn thừa kĩ năng sản xuất.3. Chiến lược cải cách và phát triển sản phẩm: là chiến lược tăng trưởng trên cơ sở phát triển các sảnphẩm mới, cải tiến các sản phẩm hiện gồm để khai thác mạnh mẽ và hiệu quả hơn rất nhiều thịtrường hiện gồm của doanh nghiệp. Nó yên cầu phải có những giá thành thỏa đáng mang đến hoạt độngnghiên cứu và cải cách và phát triển sản phẩm.* Điều khiếu nại vận dụng:- Doanh nghiệp có công dụng mạnh về nghiên cứu và phân phát triển.- sản phẩm có chu kỳ luân hồi ngắn, vận tốc dổi mới công nghệ cao.- Đối thủ cạnh trạnh có sự đưa hướng đầu tư chi tiêu hoặc sale lĩnh vực mới.( bắt lại, điểm mạnh của chiến lược tăng trưởng tập trung cho phép doanh nghiệp tập hợpmọi nguồn lực của khách hàng vào các hoạt động sơ trường với truyền thống của chính bản thân mình đểtập trung khai quật các điểm mạnh, trở nên tân tiến quy mô marketing trên cửa hàng ưu tiên chuyênmôn hóa cung ứng và đổi mới công nghệ, sản phẩm, dịch vụ.Câu 11: Liệt kê các nội dung trong chuỗi giá trị của DN?Chuỗi giá trị là 1 chuỗi các họat động của người sử dụng nhằm tạo ra và gia tăngcác giá trị khách hàng.Giá trị khách hàng hàng: là những giá trị đựơc trên ra nhằm mục đích thỏa mãn nhu yếu nào đó củakhách hàng mà hồ hết giá trị đó đề nghị nhìn thấy được rất có thể phân biệt với kẻ thù cạnh tranh.( những nội dung trong chuỗi quý giá của DN:1. Các vận động tạo giá bán trị công ty yếu: vận động tạo giá chỉ trị chủ yếu liên quan tới sự việc thiếtkế, chế tạo và triển lẵm sản phẩm, sale sản phẩm, mọi sự giúp sức và thương mại dịch vụ hậumãi. Tất cả 4 chuyển động chủ yếu: nghiên cứu và phân tích và phạt triển, sản xuất, marketing và bán hàng vàdịch vụ.a.Nghiên cứu vãn và cải tiến và phát triển (R&D)b. Sản xuấtc. Marketingd. Bộ phận dịchvụ khách hàng hàng2. Các chuyển động tạo quý giá hỗ trợ: Các chuyển động hỗ trợ của chuỗi giá chỉ trị cung cấp đầu vàocho phép các vận động chủ yếu ớt xảy ra.a.Bộ phận làm chủ vật tưb.Bộ phận mối cung cấp nhân lựcc.Hệ thống thông tind.Cơ sở hạ tầng công tyCâu 12: mục đích của văn hóa tổ chức vào việc thực hiện chiến lược công ty?Nền văn hóa truyền thống của một tổ chức là sự việc tập hợp đầy đủ kinh nghiệm lạ mắt và phong tháisinh hoạt liên kết với nhau tạo thành hanh vi hoặc phong cách úng xử của tập thể, tốt nhất làtrong mối quan hệ với môi trương xung quanh. Văn hóa còn bao gồm các chuẩn mực, cácgiá trị, ước vọng và ý thức cơ phiên bản mà các cấp lãnh đạo kiên định theo đuổi trải qua cácchương trình hành động mà mình yên cầu sự thích hợp tác, thực hiện của tất cả các thành viêntrong tổ chức.Các cực hiếm được mô tả qua văn hóa truyền thống công ty đã chuyển cài một mục đích chungkhiến mọi fan thấy bõ công khi quăng quật sức vào. Vị đó, nó là một trong những động lực thúc đẩy từngngười.Đối cùng với một công ty đã trưởng thành, văn hóa truyền thống công ty là một trong vấn đề, chính vì sức mạnhdo tiền bạc và kỷ luật của doanh nghiệp tác hễ lên nhân viên đã đi vào tột đỉnh của chúng. Chúngđược áp để từ quanh đó vào con người nên tất cả giới hạn. ý muốn đi sâu không dừng lại ở đó phải gồm công cụtác hễ đến tư tưởng và cảm tình của nhân viên. Ấy là các giá trị diễn đạt qua văn hóa truyền thống côngty.Các tập đoàn trên nạm giới đều sở hữu văn hóa. được share tạo nên văn hóa truyền thống riêng củatổ chức này. Nó là đầy đủ sự gật đầu được sắp xếp thành một câu để giúp đỡ mọi người xácđịnh mình là ai với phải thao tác thế nào. Không giống với đạo đức, các giá trị của một doanh nghiệp chỉ lànhững sự tin cậy sâu xa nhưng thôi cùng có những người dân nào đó sẽ không còn đồng ý. Tín đồ takhông phân biệt sự hơn kém. Xuất xắc dở của những giá trị ở trong số những công ty khác nhau, cơ mà chỉquan trung tâm đến yêu cầu là đa số giá trị nào thích hợp nhất góp cho doanh nghiệp đạt được nhữngmục đích của nó.Chẳng hạn một hãng thiết bị bay có chiến lược đối đầu và cạnh tranh là giá vé thấp. Bọn họ định nghĩadịch vụ của mình là "đối xử với quý khách một bí quyết nồng nhiệt cùng thân thiện". Để cung cấpđược một thương mại dịch vụ như thế, họ xác minh người vào vai trò chính là các nhân viên. Giả dụ nhânviên hạnh phúc, thỏa mãn, tận chổ chính giữa và năng nổ thì họ sẽ âu yếm khách mặt hàng tốt. Khi kháchhàng thấy vui tươi thì họ sẽ quay trở lại. Vậy văn hóa của doanh nghiệp là làm sao giữ chonhân viên của bản thân mình được vui sướng, thỏa mãn, tận trung tâm và năng nổ. Để làm, họ cn viênđi học, tổ chức những buổi thi đua, hội họp, tiệc tùng. Ở ta có một trong những công ty đã sản xuất lập văn hóacho họ.Thí dụ, công ty dệt Việt Thắng: "Việt chiến thắng cùng mãi mãi và trở nên tân tiến với kháchhàng", Vilube là "Lợi nhuận là quan tiền trọng, cơ mà lợi nhuận từ sản phẩm có unique quantrọng hơn", của công ty Vàng bạc tình đá quý Phú Nhuận là "Đặt công dụng khách mặt hàng vào lợi íchdoanh nghiệp”.Văn hóa của công ty sẽ tạo cho một nề nếp sinh hoạt với đối xử với nhau vào côngty. Nó giúp cho công ty vững chắc khi gặp gỡ những thực trạng khó khăn bởi vì nền kinh tế gây ra,giống như nền nếp của một mái ấm gia đình giữ cho mái ấm gia đình đó không xẩy ra chao hòn đảo bởi thời cuộc.Câu 13: Nêu những công dụng và vô ích của hội nhập dọc? Nêu các vẻ ngoài hội nhập dọctrong thực tế?( CL hội nhập dọc: Là Chiến lược cách tân và phát triển doanh nghiệp trên cơ sở thiết lập và mở rộngmối quan hệ link với các trung gian cùng đối thủ đối đầu trong một số nghành nghề dịch vụ nhấtđịnh.( Lợi ích:+ doanh nghiệp chủ đụng hơn trong sản xuất kinh doanh.+ nhận được lại một trong những phần lợi nhuận.+ mô tăng dần một cách ổn định.( Bất lợi:+ Tính chuyên nghiệp hóa hóa bị ảnh hưởng.+ Đầu tư thuở đầu lớn.+ dễ dàng bị chịu ràng buộc vào công nghệ.( Các hình thức hội nhập dọc trong thực tế:CL hội nhập phía bên trên (ngược chiều)CL hội nhập phía bên dưới (thuận chiều)CL hội nhập ngangCâu 14: trình diễn ưu + yếu điểm của đa dạng mẫu mã hóa?( Đa dạng hóa: Là kế hoạch tăng trưởng dựa vào sự biến hóa một bí quyết cơ bạn dạng về côngnghệ, sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh nhằm sinh sản lập những sản phẩm – thị trường mới chodoanh nghiệp. Rất có thể đa dạng hóa theo các hướng sau:+ Đa dạng hóa đồng tâm+ Đa dạng hóa hàng ngang+ Đa dạng hóa kết khối( Ưu điểm:+ Khai thác hiệu quả nguồn lực+ Tăng quy mô+ Tăng tính an ninh trong kinh doanh+ tận dụng tối đa các thời cơ phát triển trên thị trường mới sang đất nước khác từ bỏ kếtquả hoạt động ngoại giao của chính phủ nước nhà quốc gia.+ Tăng tài năng cạnh trạnh bằng việc nhiều mẫu mã hoá sản phẩm.+ số đông ngành sản phẩm mới, nhũng đối chọi vị kinh doanh mới hoàn toàn có thể giúp doanhnghiệp tiết kiệm ngân sách chung, tận dụng tối đa mạng lưới bán sản phẩm hiện có.( Nhược điểm:+ Đòi hỏi trình độ cai quản cao+ Dễ lâm vào tình trạng cách tân và phát triển quá nhanh đánh mất tính ưu việt đặcthùĐa dạng hoá nhằm mục tiêu hạn chế các rủi ro: Một cạm mồi nhử thường gặp khi đeo đuổi chiếnlược nhiều mẫu mã hoá thường dùng làm cô lập nhhững rủi ro. Tín đồ ta nói rằng ích lợi từ bài toán côlập những khủng hoảng rủi ro là do phối kết hợp những nguồn lợi tức chắc chắn hơn. Một nổi bật là chiếnlược phong phú hoá việc sản xuất vào công nghệ dầu lửa cùng khí đốt với ý đồ bồi lại tác hạicủa sự thất bại dây chuyền trong kỹ nghệ fe thép. Theo mọi người đống ý giải pháphạn chế rủi ro khủng hoảng thì mối cung cấp lợi tức chắc chắn hơn giúp có tác dụng giảm nguy hại phá sản và làm lợi nhấtcho cổ đông.Lý luận bởi vậy đã không để ý hai yếu đuối tố:Thứ nhất: các cổ đông hoàn toàn có thể dễ dàng hạn chế rủi ro trong việc sở hữu cổ phần đầutư vào một công trình duy nhất bằng cách đa dạng hoá vốn chi tiêu của mình vào không nhiều nhiềungành nghề không giống với ít giá thành tổn rộng công ty đa dạng chủng loại hoá. Như vậy, thay do đem lại tiện ích lớnnhất cho cổ đông, việc tinh giảm những rủi ro lại bộc lộ một biện pháp không sinh lợi cho những tàinguyên.Thứ hai: đa phần công trình phân tích về vấn đề này cho biết thêm rằng kế hoạch đadạng hoá chưa phải là con đường lối tác dụng để hạn chế rủi ro vì khó mà tiên đoán được vòngđời của các công nghệ khác trong bất kể trường thích hợp nào nó cung chỉ là thứi yếu so với cuộcsuy thoái kinh tế tổng thể ập tới đồng thời với đa số công nghệ.Đa dạng hoá nhằm tăng trưởng: Đây không hẳn một chiến lược nghiêm ngặt vì sự tăngtrưởng bạn dạng thân nó không tạo nên giá trị. Sự lớn lên lẽ ra chỉ cần hệ quả chứ không hẳn làmục tiêu của chiến lược phong phú và đa dạng hoá. Mặc dù nhiên, một số trong những chiến lược đa dạng và phong phú hoá thuần tuýchỉ nhằm tăng trưởng chứ không hề để đạt ưu thế chiến lược toan tính kỹ càngĐa dạng hoá cao độ: Đa dạng hoá cao độ hoàn toàn có thể dẫn tới việc mất quyền kiểm soát.Điều này xảy ra khi lãnh đạo không nắm bắt được những gì đã xảy ra trong số những ngànhhoạt động khác của doanh nghiệp và ko thăm dò nâng cao những vận động này. Việc mất quyềnkiểm soát thường xẩy ra khi lực lượng quản trị viên v.i.p được trải rộng lớn ra trên các hoạtđộng khác biệt dẫn mang lại không thể dự kiến được những nguy hại tiềm ẩn của cong ty, duy nhất làkhi sự xuất hiện thêm đồng thời của các vấn đề một trong những ngành vận động khác của người tiêu dùng trởnên vượt tải so với khả năng đối phó của ban lãnh đạo công ty.Tính sai những lợi ích chi phí: những công ty thường lâm vào cảnh cạm bả của việc đánh giácao giá trị cơ mà chiến lược phong phú hoá có thể tạo nên. Lúc tìm cách san sẻ tài nguyên vàchuyển giao kỹ năng, những công ty cần biết chắc hẳn rằng những tác dụng mà họ ao ước đợi là cóthật chứ chưa hẳn hão huyền.Do kia khi đeo đuổi một chiến lược phong phú hoá, một công ty cần đối chiếu giá trị chiếnlược tạo nên và ngân sách thực hiện trước khi đưa ra quyết định có nên triển khai chiến lược đó không.Câu 15: Các ích lợi của chiến lược toàn cầu?